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要聞：
運(yùn)營(yíng)實(shí)務(wù)
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好服務(wù)沒(méi)有秘笈
服務(wù)型企業(yè)的客戶體驗(yàn)是一個(gè)常說(shuō)常新的話題。因?yàn)榭蛻趔w驗(yàn)的不是功能型產(chǎn)品，很難被準(zhǔn)確估量。不同客戶對(duì)服務(wù)的心理需求和實(shí)際感受千差萬(wàn)別。同樣的上菜速度，有的客人毫無(wú)知覺(jué)，有的客人則覺(jué)得慢到無(wú)法忍受；服務(wù)員的一個(gè)敷衍，也許就會(huì)讓你決定從此再也不來(lái)這里吃飯。客戶心理的天平非常微妙，須臾間就會(huì)發(fā)生傾斜。
服務(wù)型企業(yè)對(duì)客戶體驗(yàn)的投入，往往不能在短期內(nèi)被顯著觀測(cè)到，但對(duì)當(dāng)期財(cái)務(wù)利潤(rùn)的侵蝕卻十分明顯——員工培訓(xùn)要花錢、控制客流會(huì)損失銷售、不向客戶推銷產(chǎn)品會(huì)減少利潤(rùn)……客戶體驗(yàn)評(píng)估的難以量化和投入產(chǎn)出的不確定性，使得客戶體驗(yàn)的提升成為很多服務(wù)類企業(yè)的“傳說(shuō)”。但從長(zhǎng)期來(lái)看，持續(xù)積累這樣的努力，必然會(huì)聚斂為長(zhǎng)期效應(yīng)，形成不可估量的競(jìng)爭(zhēng)力。正如當(dāng)海底撈的服務(wù)員獲得給一些客戶的“免單權(quán)”時(shí)，企業(yè)自然會(huì)損失部分利潤(rùn)，而一旦這些做法切實(shí)轉(zhuǎn)化為客戶的口碑以及員工的忠誠(chéng)度，其差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)瞬間就銳利起來(lái)。
因此，服務(wù)企業(yè)的管理者必須學(xué)會(huì)在短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期口碑之間平衡；甚至，有時(shí)候談及客戶體驗(yàn)反而需要將關(guān)注度從客戶那里暫時(shí)抽離，投 注到員工身上。其中的很多技巧、流程和管理方法都不是秘笈，都能學(xué)會(huì)，關(guān)鍵在于管理者的心態(tài)和價(jià)值觀，這也許就是所謂“海底撈你學(xué)不會(huì)”的深意吧。
不過(guò)分追求短期利潤(rùn)
對(duì)于服務(wù)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，短期的財(cái)務(wù)損益表有時(shí)很難準(zhǔn)確反映真實(shí)的服務(wù)水平。一些無(wú)良民營(yíng)醫(yī)院通過(guò)廣告密集轟炸提升客流，并竭力在每一位患者身上獲得更高的客單價(jià)，短期的利潤(rùn)表會(huì)相當(dāng)漂亮，但這只能是竭澤而漁。客戶體驗(yàn)好的服務(wù)企業(yè)往往有一個(gè)共性：對(duì)利潤(rùn)不過(guò)分追求。
北京華兆益生是一家高端體檢機(jī)構(gòu)，成立于2005年，目前在北京有兩家分店，員工人數(shù)300多人，年接待能力客戶9萬(wàn)人。瑞爾齒科是一家連鎖的牙齒醫(yī)療機(jī)構(gòu)，成立于2002年，目前在全國(guó)有20家診所和1家口腔醫(yī)院，年銷售額約2.5億元。華兆益生依靠自有資金內(nèi)生式增長(zhǎng)，資本結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，沒(méi)有風(fēng)投。瑞爾齒科接受過(guò)兩輪風(fēng)投，但在過(guò)去十年中也保持了相對(duì)穩(wěn)健的增長(zhǎng)速度，沒(méi)有急于求成。訪問(wèn)這兩家企業(yè)負(fù)責(zé)人的深刻印象之一，就是他們對(duì)于利潤(rùn)的平和態(tài)度。
“美國(guó)的齒科診所的凈利潤(rùn)率大約在10%~15%，我們公司在8.5%左右。”瑞爾齒科總經(jīng)理李天軍說(shuō)，“絕對(duì)沒(méi)有必要追求超出行業(yè)平均利潤(rùn)率的回報(bào)，否則公司可能會(huì)出問(wèn)題。”
“我們的利潤(rùn)率甚至比低端一些、規(guī)模更大的那些體檢機(jī)構(gòu)更低。對(duì)利潤(rùn)和規(guī)模的追求不是我的目標(biāo)。”華兆益生董事長(zhǎng)王慶超說(shuō)，“我的目標(biāo)是在北京開(kāi)不超過(guò)4 家的分店，每年接待能力達(dá)到15萬(wàn)~20萬(wàn)人。”他強(qiáng)調(diào)說(shuō)，華兆益生只開(kāi)單店面積在2400~5 000平方米的大店，因?yàn)榇蟮耆菀准?a target="_blank">優(yōu)質(zhì)管理資源，服務(wù)質(zhì)量和體驗(yàn)更好。不追求分店的數(shù)量，但希望每家店都是精 品。
李天軍說(shuō)，和許多國(guó)內(nèi)的民營(yíng)牙科診所不同，瑞爾從來(lái)都不做百度競(jìng)價(jià)排名和網(wǎng)絡(luò)軟文，由此帶來(lái)的煩惱是，即便有人在百度上搜索“瑞爾齒科”，網(wǎng)頁(yè)鏈接也常常和瑞爾沒(méi)什么關(guān)系。但他認(rèn)為，所有和健康相關(guān)的服務(wù)產(chǎn)業(yè)，長(zhǎng)期積累的口碑和信譽(yù)才是正道。“醫(yī)療產(chǎn)業(yè)一個(gè)最突出問(wèn)題就是醫(yī)患之間的信息極大不對(duì)稱，很多小醫(yī)院在利用這一點(diǎn)進(jìn)行包裝，甚至刻意加大這種不對(duì)稱性，以賺取短平快的錢。而我們要做的是去彌合信息鴻溝，讓消費(fèi)者自己作出判斷。”他認(rèn)為那種向病人推薦各種昂貴項(xiàng)目的做法必須摒棄，“都是在利用信息不對(duì)稱賺錢。”瑞爾的醫(yī)生會(huì)為患者提供幾套可行的治療方案，并明確告知利弊、消費(fèi)金額，選擇權(quán)在患者自己。有些患者覺(jué)得瑞爾太貴，于是只掛個(gè)號(hào)，獲得醫(yī)生的診斷意見(jiàn)，再去公立醫(yī)院做治療。瑞爾對(duì)這些做法都保持開(kāi)放態(tài)度，醫(yī)生甚至?xí)ㄗh他可以去哪個(gè)公立醫(yī)院，找哪位醫(yī)生。“我們力圖讓顧客感覺(jué)到，我們關(guān)注客戶的口腔健康，而并不是只關(guān)注錢。”
王慶超則分析了員工感受與用戶感受的關(guān)系。“2000平方米的體檢機(jī)構(gòu)，如果每天接待100位客人，員工會(huì)覺(jué)得比較輕松；如果每天接待超過(guò)200人，他們就忙不過(guò)來(lái)，或者累得夠嗆，自然會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。他們抵觸了，客戶感覺(jué)也不會(huì)好。所以，每天的客戶接待量必須控制在一個(gè)合適的范圍。”
對(duì)細(xì)節(jié)的苛求
無(wú)論是華兆益生還是瑞爾齒科，它們的服務(wù)流程中都融入了大量細(xì)節(jié)，這些細(xì)節(jié)來(lái)自長(zhǎng)期對(duì)客戶的觀察和理解：華兆益生要求與客戶有身體接觸的科室醫(yī)生必須在每次檢查完一個(gè)客戶后洗手，必須當(dāng)著客戶的面更換體檢床上的中單；客人在的時(shí)候設(shè)備出現(xiàn)故障，必須在15分鐘內(nèi)排除故障。瑞爾會(huì)在就診時(shí)，給患者一個(gè)小球捏著，緩解其緊張感；表面麻醉 藥使用草莓味或巧克力味的；所有用了長(zhǎng)時(shí)間做完牙齒正畸的患者，在正畸完成后都會(huì)得到一束小花。
兩家公司都有專門的質(zhì)量監(jiān)控負(fù)責(zé)人。在瑞爾被稱為“醫(yī)務(wù)總監(jiān)”和“醫(yī)療質(zhì)量總監(jiān)”，醫(yī)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制定醫(yī)療規(guī)范制度和醫(yī)生的培訓(xùn)計(jì)劃，醫(yī)療質(zhì)量總監(jiān)是經(jīng)驗(yàn)豐富的臨床醫(yī)生，但他不上臨床，定時(shí)在各區(qū)域走動(dòng)檢查，查病歷、X光片和知情書，保證所有的醫(yī)療流程完全符合規(guī)范。華兆益生則有專門的SOP流程（標(biāo)準(zhǔn)操作程序）崗位和服務(wù)審計(jì)部門，監(jiān)控服務(wù)質(zhì)量，把所有與客戶的接觸點(diǎn)抽出來(lái)做審計(jì)，并確立了評(píng)分制度，出現(xiàn)缺陷就計(jì)分。比如客戶電話預(yù)約體檢，客服人員把客人信息記錄錯(cuò)誤，計(jì)1分；體檢報(bào)告上，體檢數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯(cuò)誤，未交到客人手上就被發(fā)現(xiàn)了，計(jì)2分；到客人手上才被發(fā)現(xiàn)，計(jì)10分。每服務(wù)1000名客戶的缺陷分不能超過(guò)13分。于是，所有員工都牢牢記住了這條紅線：1000人、13分。無(wú)論是瑞爾還是華兆益生，都有專門針對(duì)服務(wù)的“服務(wù)質(zhì)量獎(jiǎng)”。
讓員工有熱情，有尊嚴(yán)
標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程、對(duì)質(zhì)量的嚴(yán)格控制、對(duì)用戶體驗(yàn)細(xì)枝末節(jié)式的關(guān)注，看上去是這兩家企業(yè)能夠比同行業(yè)公司做得更有特色的秘笈。然而，要用上這本秘笈，首先要有一顆細(xì)水長(zhǎng)流的平和之心，對(duì)激進(jìn)的銷售和利潤(rùn)目標(biāo)保持審慎態(tài)度。其次，管理者也許應(yīng)該跳脫日常運(yùn)營(yíng)的局限，從更高層面去思考“可持續(xù)的客戶體驗(yàn)”如何成為可能。而兩家企業(yè)在關(guān)注員工這一點(diǎn)上，頗有共性。
員工對(duì)于服務(wù)企業(yè)的重要性，如何強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)。因?yàn)樗麄兗仁?a target="_blank">價(jià)值創(chuàng)造的主體，又是服務(wù)交付的載體。對(duì)員工的關(guān)注，瑞爾的思路是“全面提升醫(yī)生的專業(yè)能力和職業(yè)發(fā)展通路”，讓醫(yī)生們發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同這個(gè)平臺(tái)并愿意長(zhǎng)時(shí)間追隨。專業(yè)技術(shù)上，為不同級(jí)別的醫(yī)生提供不同等級(jí)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，他們可以自由選擇一些國(guó)際專業(yè)會(huì)議或交流項(xiàng)目參加；每個(gè)季度都會(huì)召開(kāi)地區(qū)性（北京、上海、深圳）病例報(bào)告會(huì)，把該地區(qū)的所有醫(yī)生集中起來(lái)，用一個(gè)下午來(lái)分享、學(xué)習(xí)和討論病例；定期舉辦正畸、牙周、種植等專業(yè)沙龍，把各個(gè)診所的相關(guān)醫(yī)生集中起來(lái)進(jìn)行案例探討。管理和溝通方面，醫(yī)生們都是某個(gè)領(lǐng)域的高專業(yè)度人才，同時(shí)他們的視野相對(duì)比較狹窄，有時(shí)候在人際溝通和自我管理方面并不擅長(zhǎng)，這可能會(huì)影響客戶體驗(yàn)。比如有人就苦惱為何總與病人交流不好。這需要不斷的培訓(xùn)，比如告訴他語(yǔ)速不能太快，要看著對(duì)方的眼睛說(shuō)話，要根據(jù)病人的語(yǔ)速、語(yǔ)調(diào)和音高調(diào)整自己的說(shuō)話方式等等，如此不斷地培養(yǎng)醫(yī)生的同理心——把病人想象成自己的家人。
華兆益生則更強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的營(yíng)造。王慶超認(rèn)為，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)致力于在公司中創(chuàng)造出公民社會(huì)的氛圍。“我們提出了服務(wù)的三個(gè)層次：規(guī)范服務(wù)、主動(dòng)服務(wù)和愛(ài)心服務(wù)。規(guī)范服務(wù)，就是按照公司的制度和流程進(jìn)行服務(wù)；主動(dòng)服務(wù)，比如護(hù)士看見(jiàn)一位客人在診室里雙手抱肩，就想到他可能是冷了，主動(dòng)提供一條披肩；愛(ài)心服務(wù)就是更高的層面了，現(xiàn)在大部分時(shí)候還做不到。”
王慶超說(shuō)，員工能不能提供主動(dòng)服務(wù)和愛(ài)心服務(wù)，也許70%的原因在于企業(yè)是否為員工提供了一個(gè)良好環(huán)境，鼓勵(lì)他們的公民意識(shí)和公民行為。“什么叫做公民意識(shí)？就是當(dāng)他的領(lǐng)導(dǎo)不在場(chǎng)的時(shí)候，他還愿意做有利于這個(gè)團(tuán)體和組織的事情。”
華兆益生倡導(dǎo)“員工第一，客戶第二”的理念，因?yàn)?ldquo;員工沒(méi)有義務(wù)為公司利益犧牲自己的尊嚴(yán)”。與客戶產(chǎn)生沖突，正常情況下員工應(yīng)該包容。但底線是對(duì)方不能說(shuō)粗口。一旦客戶說(shuō)臟話，員工可以立刻停止服務(wù)并要求對(duì)方道歉。如果客戶拒不道歉，員工可以拒絕為他提供服務(wù)，并將錢退還。如果是單位團(tuán)購(gòu)的體檢服務(wù)，還會(huì)要求單位道歉。某一次，一位來(lái)體檢的客戶找不到路，一怒之下在電話里對(duì)客服人員罵臟話。要求其道歉未果，華兆就把這件事反饋給了這位客戶的公司（體檢為公司福利），并拒絕為這位客戶提供服務(wù)。這家公司后來(lái)竟然很快開(kāi)除了此人。
華兆益生有“五年長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)”，用于鼓勵(lì)那些在公司工作超過(guò)5年的優(yōu)秀員工。王慶超認(rèn)為，把5年的時(shí)光花在一家公司，從任何角度看都是一次重大投資。他鼓勵(lì)員工從“投資”的角度去看待自己在公司的工作。他在公司內(nèi)刊里寫道：“我們接納過(guò)客，但一定要保留和爭(zhēng)取更多以投資理念和投資行為加入華兆的員工。員工是否為股東，并不在于股權(quán)激勵(lì)的形式，而是公司的文化是否鼓勵(lì)和欣賞具備投資理念的員工。對(duì)每個(gè)人而言，是否像主人一樣工作，無(wú)關(guān)你的法律身份，而是一種投資態(tài)度。”
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