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要聞：
前沿視點(diǎn)
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萬(wàn)科結(jié)局水落石出在即 各方大佬可能簽訂城下之盟
逐鹿萬(wàn)科的各方可能簽訂城下之盟，一場(chǎng)轟轟烈烈的萬(wàn)科并購(gòu)大戰(zhàn)結(jié)局也將水落石出。萬(wàn)眾矚目的萬(wàn)科事件以什么樣的方式謝幕，這不僅是投資者關(guān)心的，也是企業(yè)家關(guān)心的；是國(guó)有企業(yè)關(guān)心的，也是民營(yíng)企業(yè)關(guān)心的。萬(wàn)科事件的走向?qū)τ谫Y本市場(chǎng)監(jiān)管、信息披露、國(guó)企改革、公司治理、管理層激勵(lì)、中小投資者保護(hù)、保險(xiǎn)舉牌和杠桿并購(gòu)等很多方面都希望能找到解決問題的答案，這一歷史性事件的意義界定的是政府與市場(chǎng)、市場(chǎng)與監(jiān)管、國(guó)有資本與民營(yíng)資本、股東與管理層之間的邊界，而最重要的是保障各方權(quán)益和強(qiáng)制義務(wù)履行的游戲規(guī)則。
王石造訪香港華潤(rùn)總部就意味著萬(wàn)科事件可能以握手言和的方式結(jié)束。誰(shuí)也未料到半路殺出一個(gè)許家印。恒大許家印和他的朋友圈趕上最后一班車，打亂了原有的格局。但是，萬(wàn)科最后的走向仍然掌握在華潤(rùn)手中。萬(wàn)科并購(gòu)大戰(zhàn)的起因就是大股東華潤(rùn)集團(tuán)和萬(wàn)科管理層之間股東缺位，管理層做大，股東外部治理和管理層內(nèi)部控制之間的不穩(wěn)定給寶能舉牌提供了可趁之機(jī)，也打開了潘多拉的盒子，引發(fā)央企國(guó)資、地方國(guó)資、民營(yíng)資本和管理層對(duì)萬(wàn)科控制權(quán)的逐鹿。
萬(wàn)科需要改變而不是顛覆
萬(wàn)科管理層引以為自豪的就是萬(wàn)科模式，開創(chuàng)了職業(yè)經(jīng)理人的文化，王石為代表的管理層以萬(wàn)科為平臺(tái)在房地產(chǎn)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)成功，坐上了中國(guó)房地產(chǎn)領(lǐng)域的頭把交椅，王石自己也登頂商界，成為骨灰級(jí)企業(yè)家。今年，萬(wàn)科作為中國(guó)第一家純粹的地產(chǎn)開發(fā)商進(jìn)入全球500強(qiáng)，這是萬(wàn)科管理層引以為傲的成就，王石更多地把它歸于萬(wàn)科模式的成功。
所謂時(shí)勢(shì)造英雄，人總是被歷史的潮流裹挾著往前走，房地產(chǎn)的黃金時(shí)代不僅誕生了萬(wàn)科這樣的企業(yè)，萬(wàn)達(dá)、恒大等一大批企業(yè)都脫穎而出，后來(lái)者的萬(wàn)達(dá)和恒大也進(jìn)入了全球500強(qiáng)。地產(chǎn)的風(fēng)口成就了很多優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)商，萬(wàn)科作為領(lǐng)頭羊占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)科是深交所老五股之一，當(dāng)人們還不知道股票為何物時(shí)，萬(wàn)科已經(jīng)成為中國(guó)第一批上市公司，打通了資本市場(chǎng)融資通道，恒大和萬(wàn)達(dá)的上市與萬(wàn)科相比晚了二十多年。
萬(wàn)科做地產(chǎn)一開始就從來(lái)沒有為融資發(fā)過愁，無(wú)論是股權(quán)融資還是債權(quán)融資，萬(wàn)科都享受著最高信用級(jí)別，擁有最低的融資成本。在萬(wàn)科事件支持王石的孫宏斌就經(jīng)歷了從順馳到融創(chuàng)兩次資金鏈斷裂；2008年，恒大許家印也經(jīng)歷過一次因?yàn)橘Y金鏈斷裂而倒下的風(fēng)險(xiǎn)。大多數(shù)地產(chǎn)開發(fā)商排在第一位的事就是籌錢，萬(wàn)達(dá)王健林創(chuàng)業(yè)之初曾經(jīng)為獲得一筆銀行貸款，無(wú)數(shù)次登門求一家銀行行長(zhǎng)而被拒。而此時(shí)的先行者萬(wàn)科以資本市場(chǎng)藍(lán)籌股身份享受著沒有成本的股權(quán)融資，還因?yàn)榈谝淮蠊蓶|是央企華潤(rùn)享受著國(guó)有企業(yè)的銀行貸款信用和低成本貸款利息。
萬(wàn)科具有的先天優(yōu)勢(shì)讓管理層可以把更多精力放在產(chǎn)品的打磨、品牌塑造和服務(wù)上，奠定萬(wàn)科在住宅開發(fā)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者和標(biāo)準(zhǔn)制定者的角色，成為后繼者學(xué)習(xí)仿效的標(biāo)桿?？焖匍_發(fā)快速銷售的模式被恒大和萬(wàn)達(dá)吸收并超越，注重品質(zhì)和服務(wù)方面被龍湖和綠地吸收并超越，當(dāng)后起者仿效并超越，萬(wàn)科的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不明顯。
地產(chǎn)走過了跑馬圈地，進(jìn)入群雄逐鹿，如今又到地產(chǎn)并購(gòu)整合的時(shí)代，外部的機(jī)遇在減少，威脅和風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越多，需要揚(yáng)長(zhǎng)避短應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)。萬(wàn)科模式需要改變的時(shí)候到了，在這個(gè)流動(dòng)性充足的新時(shí)代，資本的重要性讓位于人力，人才是最稀缺最重要的因素，萬(wàn)科的優(yōu)勢(shì)就在于管理和人才。
萬(wàn)科職業(yè)經(jīng)理人制度的缺陷就是管理層激勵(lì)機(jī)制不足，這也是后來(lái)萬(wàn)科實(shí)行事業(yè)合伙人計(jì)劃的原因，希望通過新的制度設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)管理層與公司利益的捆綁，解決激勵(lì)機(jī)制不足的問題。但是，因?yàn)槿f(wàn)科股東監(jiān)管缺位，被質(zhì)疑為內(nèi)部人控制利益輸送，股東權(quán)益與管理層激勵(lì)遭遇現(xiàn)實(shí)的難題。由于萬(wàn)科股權(quán)分散，股價(jià)長(zhǎng)期被低估，也引來(lái)了“野蠻人”的舉牌。
寶能利用萬(wàn)能險(xiǎn)、券商資管計(jì)劃、基金子公司通道吸收各種理財(cái)資金杠桿收購(gòu)萬(wàn)科也引來(lái)市場(chǎng)的質(zhì)疑。到底杠桿資金舉牌是否合規(guī)，如何監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)？權(quán)益如何界定？一系列問題等待答案。
逐鹿萬(wàn)科董事會(huì)
趕上最后一班車，許家印拿出上百億資金買入萬(wàn)科6.82%的股份，超越安邦成為萬(wàn)科第三大股東，拿到2017年3月萬(wàn)科董事會(huì)改選的一張門票。目前的戰(zhàn)局結(jié)果是，第一大股東寶能系持股比例25.40%，第二大股東華潤(rùn)集團(tuán)持股15.29%，第四大股東安邦持股6.18%，第五大股東萬(wàn)科事業(yè)合伙人持股比例為4.49%。新的董事會(huì)席位估計(jì)將在前五大股東之中產(chǎn)生，華潤(rùn)和萬(wàn)科管理層的董事會(huì)席位都會(huì)大幅減少，尤其是萬(wàn)科管理層控制的董事席位損失最多。
決定萬(wàn)科新格局的仍然是華潤(rùn)，寶能系與華潤(rùn)合計(jì)持有40%以上的股份，王石拜訪華潤(rùn)總部，并拜見與潮汕商人關(guān)系緊密的一位高僧，最后的頂峰對(duì)決就要浮出水面。萬(wàn)科管理層的威脅不再是華潤(rùn)和寶能，而是恒大，許家印的恒大集團(tuán)同樣是全球500強(qiáng)，擁有一流的管理團(tuán)隊(duì)，完全有能力接管萬(wàn)科。退一步來(lái)說，即使管理層要把萬(wàn)科交出來(lái)，王石本人內(nèi)心也愿意交給華潤(rùn)這樣的央企國(guó)資。
8月26日，華潤(rùn)置地召開董事會(huì)，王石作為獨(dú)立董事以電話形式參加了華潤(rùn)置地的董事會(huì)，通過了華潤(rùn)置地以62億元收購(gòu)華潤(rùn)集團(tuán)深圳灣的土地。萬(wàn)科新的董事會(huì)格局未來(lái)不排除由華潤(rùn)、寶能和萬(wàn)科管理層三方主導(dǎo)，保持相對(duì)延續(xù)性。萬(wàn)科中期業(yè)績(jī)會(huì)上，萬(wàn)科高管也表示，目前，萬(wàn)科管理層的去留并不是由自己決定。大股東外部治理監(jiān)管歸位，管理層控制時(shí)代結(jié)束，雙方可以理清邊界，重新界定彼此的權(quán)利和義務(wù)。
一些上市公司為防止野蠻人舉牌紛紛制定了“反收購(gòu)”條款。8月26日，證監(jiān)會(huì)發(fā)言人明確反對(duì)通過“反收購(gòu)”條款來(lái)限制股東的合法權(quán)利。
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