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要聞：
前沿視點(diǎn)
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互聯(lián)網(wǎng)倒逼車企重塑商業(yè)模式
[ 以前的汽車公司都是閉環(huán)運(yùn)營，不僅要控制制造環(huán)節(jié)，還要控制上下游環(huán)節(jié)，這在30年前屢試不爽。但是今天的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)從另外一個(gè)角度顛覆了傳統(tǒng)汽車公司的的思維，其中最大的摧毀就是跨界]
仍然強(qiáng)調(diào)閉環(huán)式發(fā)展的汽車企業(yè)，有可能在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代失去市場。
“當(dāng)前汽車行業(yè)確實(shí)面臨來自互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，誰要是不認(rèn)同這個(gè)（來自IT行業(yè)的）挑戰(zhàn)，誰肯定就提前被憋死。”吉利集團(tuán)董事長李書福近日表示。
得出此結(jié)論背后的根本原因是用戶的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生了變化。這必將促使車企以往以產(chǎn)品為導(dǎo)向的生產(chǎn)模式發(fā)生變化，這種改變的終點(diǎn)為適應(yīng)用戶。
互聯(lián)網(wǎng)思維撞擊“閉環(huán)”模式
“互聯(lián)網(wǎng)帶來一場顛覆性的、革命性的創(chuàng)新。”在去年12月5日舉行的中國汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級推進(jìn)大會(huì)上，工信部部長苗圩表示，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，將會(huì)為汽車智能化技術(shù)、汽車營銷與使用模式創(chuàng)新、新能源汽車突破傳統(tǒng)思維定式等帶來巨大啟示與機(jī)遇。
在過去半個(gè)多世紀(jì)里，汽車產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的演進(jìn)經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一個(gè)階段，即上世紀(jì)90年代之前，整車廠自己做很多的零部件，俗稱的大而全時(shí)代。之后，勞動(dòng)分工和規(guī)模經(jīng)濟(jì)成為主要驅(qū)動(dòng)力，改變了上述的生產(chǎn)方式。第二個(gè)階段，汽車電子化時(shí)代的到來。以博世等公司為代表的一級供應(yīng)商，通過提供大量的電子部件，逐步改變了汽車整車廠與供應(yīng)商之間的博弈。
法國馬賽KEDGE商學(xué)院副教授王華認(rèn)為，當(dāng)前處于第三個(gè)階段，即互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代。以智能手機(jī)和汽車上的顯示屏為終端的互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的集成，以及背后的服務(wù)提供商，將會(huì)成為新的驅(qū)動(dòng)力，再次改變汽車產(chǎn)業(yè)的商業(yè)邏輯。
汽車工業(yè)是工業(yè)化大生產(chǎn)時(shí)代的典型代表，這個(gè)時(shí)代的商業(yè)邏輯是標(biāo)準(zhǔn)化大生產(chǎn)，企業(yè)間以競爭為導(dǎo)向，多元寡頭壟斷是典型的競爭態(tài)勢，產(chǎn)業(yè)鏈圍繞著產(chǎn)品從上游分布到下游，定義清晰?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是個(gè)性化、柔性化生產(chǎn)的到來，就是“長尾效應(yīng)”?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)思維方式更趨向競合，就是競爭加合作，這是非常重要的商業(yè)思維轉(zhuǎn)變。
麥肯錫資深董事高旭表示，麥肯錫所服務(wù)的整車企業(yè)的企業(yè)管理和研發(fā)模式，90%還在沿用機(jī)械產(chǎn)品的模式，這遠(yuǎn)不適應(yīng)汽車電子帶來的革命。除了汽車智能化外，車企管理模式也面臨新挑戰(zhàn)。如今車和車之間越來越趨同，不同汽車硬件水平之間的差距在過去幾十年不斷縮小，最能夠吸引用戶忠誠度和眼球的是品牌體驗(yàn)，前端的市場營銷、線上和線下競銷、售后服務(wù)的體驗(yàn)變得更加重要。
車企和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間需要互相融合，整車企業(yè)要借鑒互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化和創(chuàng)新精神。
苗圩建議，要加快IT行業(yè)和汽車行業(yè)的融合。
上汽集團(tuán)正嘗試IT融合
“在互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)時(shí)代，我們不愿意只做代工工廠，我們要借助我們的制造優(yōu)勢，將傳統(tǒng)的不足轉(zhuǎn)化為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的優(yōu)勢。這個(gè)優(yōu)勢就是我們要搭起平臺(tái)，盡量把平臺(tái)深化提供服務(wù)。以前的汽車公司都是閉環(huán)運(yùn)營，不僅要控制制造環(huán)節(jié)，還要控制上下游環(huán)節(jié)，這在30年前屢試不爽。但是今天的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)從另外一個(gè)角度顛覆了傳統(tǒng)汽車公司的的思維，其中最大的摧毀就是跨界。”上汽集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)谷峰表示。
作為國內(nèi)最大的汽車集團(tuán)，上汽集團(tuán)如果要繼續(xù)保持已有的行業(yè)地位，就必須順勢而為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代提前布局。
3月27日，上汽集團(tuán)打造的汽車電商平臺(tái)——車享平臺(tái)上線，該項(xiàng)目首期投資額為2億元。上汽集團(tuán)副董事長、總裁陳虹親自擔(dān)任該項(xiàng)目組長。
陳虹表示，要將車享平臺(tái)努力構(gòu)建成一個(gè)服務(wù)生態(tài)圈，搭建一個(gè)業(yè)務(wù)生態(tài)圈，依托產(chǎn)品和服務(wù)，為顧客提供全生命周期的服務(wù)，充分發(fā)揮線下資源的優(yōu)勢。
汽車開始成為一種多功能、多用途的超級移動(dòng)載體和終端，這必然會(huì)帶來全新的用戶體驗(yàn)和價(jià)值感受，重新定義汽車的時(shí)代已經(jīng)來臨。新技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)為汽車廠商的未來創(chuàng)造了巨大的想象空間。只有真正把握用戶需求變化的趨勢，才有可能成為新的引領(lǐng)者。上汽集團(tuán)旗下八大乘用車品牌、數(shù)千家經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)資源和已擁有的2000萬用戶，是車享網(wǎng)起步階段就擁有的資源。
車享平臺(tái)的上線是上汽集團(tuán)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)邁出的第一步，也是上汽集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)背景下轉(zhuǎn)型的其中一個(gè)事件。“上汽集團(tuán)要改變以前傳統(tǒng)的思維模式，要打破以往的閉環(huán)運(yùn)營。制造業(yè)很重要，這是我們的優(yōu)勢，我們要依托自己制造業(yè)背景，把售后服務(wù)鏈條上的汽車金融、二手車等后續(xù)產(chǎn)業(yè)做起來。”谷峰對記者表示。
上汽集團(tuán)未來的定位就是把汽車租賃、汽車維修保養(yǎng)、汽車金融、汽車保險(xiǎn)等后續(xù)的每一個(gè)產(chǎn)業(yè)依托汽車制造主業(yè)做大，把每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都做到千億級。
上汽集團(tuán)要整合這些售后市場的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，用傳統(tǒng)制造業(yè)思路來做，可能做不好，需要結(jié)合外部資源來做，這個(gè)外部資源不僅是資金，關(guān)鍵是借助外部的思維和管理方式。其實(shí)，上汽集團(tuán)三年前已經(jīng)初步探試。
2011年10月，以上汽集團(tuán)為背景的專業(yè)投資平臺(tái)上海汽車集團(tuán)股權(quán)投資有限公司正式揭牌開業(yè)，初始注冊資本為5億元，管理資產(chǎn)額超過30億元。作為上汽集團(tuán)專業(yè)投資平臺(tái)，上海汽車集團(tuán)股權(quán)投資有限公司將對包括整車生產(chǎn)的上下游產(chǎn)業(yè)、新能源產(chǎn)業(yè)等進(jìn)行中長期股權(quán)投資。
“上汽集團(tuán)要作為一個(gè)百年老店存在，我們研究的是如何規(guī)劃長期的目標(biāo)和方向。我們這兩年可能會(huì)犧牲一些速度，但是我們要把局布好，最終我們會(huì)具備一些很強(qiáng)的真正的核心競爭力。”谷峰表示。
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