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　　領(lǐng)導(dǎo)的魅力驅(qū)動(dòng)，團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大支點(diǎn)

    一只獅子統(tǒng)帥的羊群，能夠戰(zhàn)勝由一只羊統(tǒng)帥的獅群。由此可見(jiàn)，領(lǐng)頭人是團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大支點(diǎn)，而領(lǐng)頭人能否具有卓越影響力的關(guān)鍵就是領(lǐng)導(dǎo)力。具有超強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)，也是最有魅力的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗茯?qū)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得更強(qiáng)大。因此，要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力亟待提高。那如何提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力呢？在這一篇中，我就和讀者仔細(xì)探討如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)的魅力驅(qū)動(dòng)，形成團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大支點(diǎn)。

    領(lǐng)導(dǎo)于無(wú)形，管理須有道

    為什么領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)事無(wú)巨細(xì)，事必躬親，而企業(yè)的發(fā)展還是緩慢？

    不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者成年累月地忙來(lái)忙去，結(jié)果是自己累得半死，公司的業(yè)績(jī)卻沒(méi)有明顯的增長(zhǎng)，甚至出現(xiàn)下滑。同樣，也有很多企業(yè)家學(xué)員對(duì)我說(shuō)，他很累，可是公司業(yè)績(jī)總讓他操心，想放也放不下?？梢哉f(shuō)，100個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，有99個(gè)都很累，天底下沒(méi)有幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)自己不累的！

    他們?yōu)槭裁蠢?？很大的一個(gè)原因就是，他們沒(méi)有明白這樣一個(gè)真諦——領(lǐng)導(dǎo)于無(wú)形，管理須有道。真正懂得領(lǐng)導(dǎo)真諦的人，不會(huì)什么事情都親力親為，而是知道如何讓別人幫助自己去完成任務(wù)。所以，改變習(xí)慣，就從自身開始。

    當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者很重要的一個(gè)工作就是與人打交道。人是企業(yè)中最重要的“資產(chǎn)”，沒(méi)有人，企業(yè)所有的運(yùn)營(yíng)都將癱瘓。可以說(shuō)，人是企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的最大資源。因此，如何最大限度地激發(fā)下屬的潛能，如何采取最有效的方法與措施去影響和輔導(dǎo)下屬，提升下屬的績(jī)效和價(jià)值增值，提升領(lǐng)導(dǎo)者所屬的團(tuán)隊(duì)績(jī)效，從而真正實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)于無(wú)形，是許多領(lǐng)導(dǎo)者必須要認(rèn)真考慮的問(wèn)題。在這一章中，我會(huì)向大家詳細(xì)介紹如何實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)形、管理有道的方法。

    領(lǐng)導(dǎo)與管理的角色爭(zhēng)執(zhí)

    領(lǐng)導(dǎo)和管理有區(qū)別嗎？如果有的話，你認(rèn)為區(qū)別在哪里？領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是什么？

    領(lǐng)導(dǎo)和管理一樣嗎？通常，人們都習(xí)慣把管理和領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)做同義詞來(lái)理解和運(yùn)用，似乎管理就是領(lǐng)導(dǎo)，管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者，管理過(guò)程就是領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程。事實(shí)果真如此嗎？杰克·韋爾奇有一句名言：“多一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)，少一點(diǎn)管理。”張瑞敏也說(shuō)過(guò)：“海爾在向世界一流公司邁進(jìn)的過(guò)程中，既需要精細(xì)的管理，又需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。”……

    在他們看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)和管理是有區(qū)別的。的確，這二者是兩個(gè)不同的概念，我也曾和很多朋友分享過(guò)：“我們正處在一個(gè)管理者太多而領(lǐng)導(dǎo)者太少的時(shí)代，這是因?yàn)橛刑嗟念I(lǐng)導(dǎo)者僅僅把自己扮演成管理者，而忘記了他們是集團(tuán)前進(jìn)的領(lǐng)袖、群體行動(dòng)的導(dǎo)師。”所以，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)和管理既有聯(lián)系，又有區(qū)別。從字面上看：

    管理，《現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典》的解釋是“負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作使順利進(jìn)行”。為了這個(gè)既定的目標(biāo)，它可以整合各種資源，借助各種手段來(lái)達(dá)到。它注重做事，把事情做得既有效果又有效率，也就是我們常說(shuō)的又快又好。所以，管理主要強(qiáng)調(diào)理智和控制，是把一群人組織起來(lái)完成一個(gè)共同的目標(biāo)。比如，我們需要一群人來(lái)完成一項(xiàng)工作，那么管理就是要解決工作中遇到的問(wèn)題，讓從事這項(xiàng)工作的人在合適的崗位上發(fā)揮才能，并且確保日常工作順利進(jìn)行。

　　管理者通常會(huì)問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題：什么是我應(yīng)該做的？應(yīng)該如何去做？可以說(shuō)，管理既是一種制度，也是一種方法。

    領(lǐng)導(dǎo)，《現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典》的解釋是“率領(lǐng)并引導(dǎo)”。從科學(xué)的角度說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是一種行為過(guò)程。它是領(lǐng)導(dǎo)者為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的組織目標(biāo)，運(yùn)用相應(yīng)的理論、原則、職能、方法，影響、率領(lǐng)、引導(dǎo)組織內(nèi)的成員完成預(yù)定任務(wù)的活動(dòng)過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)問(wèn)這樣的問(wèn)題：為什么我們要做這些事情？哪些人真正適合做這些事情？在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者要激勵(lì)人們，以便在他們完成個(gè)體成長(zhǎng)并對(duì)他人作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，也完成組織共同的目標(biāo)。

    為了更好地說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的區(qū)別與聯(lián)系，我先給大家講一個(gè)故事。

    事情發(fā)生在100多年以前。亨利·福特于1903年創(chuàng)建了自己的福特汽車公司，1908年推出了福特T型車。從1909年至1913年，福特的T型車在多次比賽中獲勝，名揚(yáng)全美。同時(shí)，亨利·福特將流水線引入他的工廠，從而極大地提高了生產(chǎn)效率。

    在亨利·福特事業(yè)蒸蒸日上的時(shí)候，他也遭到了不少人的嫉恨，甚至還有人陷害他。在一起誣告福特的案子中，主審官充滿偏見(jiàn)地質(zhì)詢道：“尊敬的福特先生，我們知道您的公司取得了很大的成功，但是我有一個(gè)問(wèn)題始終搞不清楚，您知道您的福特T型車一共用了多少個(gè)車錠嗎？”

    福特沉思片刻，不急不慢地回?fù)粽f(shuō)：“哦，法官先生，這個(gè)問(wèn)題我確實(shí)搞不清楚，但我可以告訴你，我非常清楚在我的公司應(yīng)該是誰(shuí)知道這個(gè)問(wèn)題的答案。”

    不知道讀者朋友有沒(méi)有從福特充滿智慧的回答中看出什么來(lái)？事實(shí)上，福特機(jī)智的反駁已經(jīng)道出了一個(gè)不言自明卻總是被混淆的兩個(gè)概念：領(lǐng)導(dǎo)與管理有著涇渭分明的權(quán)力邊界，而這也隱約透露出領(lǐng)導(dǎo)力的核心所在——解放權(quán)力，釋放能量。領(lǐng)導(dǎo)的核心在于影響力，在于能善于激勵(lì)別人，而不是單純地利用職權(quán)去命令別人做事。

    被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力第一大師”的哈佛商學(xué)院教授約翰·科特說(shuō)：“管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領(lǐng)導(dǎo)者卻努力解放人與能量。”這句話實(shí)際上已經(jīng)闡述了領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的辯證關(guān)系：管理和領(lǐng)導(dǎo)互不相同——管理的工作是計(jì)劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問(wèn)題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵(lì)和鼓舞同仁，其目的是產(chǎn)生變革，顯然，這也正是領(lǐng)導(dǎo)力的運(yùn)行軌跡。

    如果說(shuō)管理側(cè)重技術(shù)和手段，側(cè)重過(guò)程和方法，那么領(lǐng)導(dǎo)則側(cè)重人文和目的，側(cè)重結(jié)果和藝術(shù)。具體地說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)通常關(guān)注做人，關(guān)注人的尊嚴(yán)、人的價(jià)值、人的潛能、人的激勵(lì)和發(fā)展，關(guān)注意義和價(jià)值，關(guān)注所要達(dá)到的目標(biāo)是否正確、是否值得。當(dāng)然二者間還存在一些重要的區(qū)別，總結(jié)起來(lái)有如下幾點(diǎn)：

    第一，管理是日常性的、非決策性的工作；領(lǐng)導(dǎo)主要是負(fù)責(zé)方向性的工作，起帶領(lǐng)和引導(dǎo)作用。

    第二，從事管理的管理者主要憑借正式職位發(fā)揮作用，而進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者則主要憑借影響力去發(fā)揮作用。管理本質(zhì)上是一種職能關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)上則是一種追隨關(guān)系。

    第三，管理的科學(xué)性大于藝術(shù)性，而領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性大于科學(xué)性。管理追求的是精確，領(lǐng)導(dǎo)追求的是生動(dòng)。

　　第四，管理主要強(qiáng)調(diào)控制，側(cè)重從人的行為上進(jìn)行規(guī)范；而領(lǐng)導(dǎo)則更注重從人的內(nèi)在心理方面去感化人。

    第五，管理通常解決常規(guī)問(wèn)題，具有確定性；而領(lǐng)導(dǎo)則通常處理非常規(guī)問(wèn)題，具有不確定性。

    第六，管理的功能在于維持秩序；領(lǐng)導(dǎo)的作用在于規(guī)劃愿景、創(chuàng)新求變。

    第七，管理比較重視權(quán)力的作用，而領(lǐng)導(dǎo)則重視個(gè)人魅力的作用、重視影響力等。

    從上面這些不同可以看出，領(lǐng)導(dǎo)者是決策者，管理者是執(zhí)行者。任何一個(gè)企業(yè)，都必須既有領(lǐng)導(dǎo)又有管理。只有領(lǐng)導(dǎo)而無(wú)管理，則領(lǐng)導(dǎo)的意圖和目的往往比較難以實(shí)現(xiàn)；同樣，如果只有管理而無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，管理的愿望和目的也難以達(dá)到。所以，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該做領(lǐng)導(dǎo)者該做的事情，政策方針的落實(shí)問(wèn)題，還是留給管理者去做吧！

    領(lǐng)導(dǎo)者要體悟的四字真言

    要想成為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，有四個(gè)字是你首先要領(lǐng)悟的。它們是我在10年經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中所體悟出來(lái)的，它們是能非常有效地讓你把領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用于無(wú)形的四個(gè)字。此時(shí)此刻，我非常愿意和大家分享，我也希望正在捧讀此書的你拿出最好的狀態(tài)，讓我們產(chǎn)生最好的互動(dòng)！那到底是哪四個(gè)字呢？

    （1）舍

    舍是得，有舍才會(huì)有得。

    在我們的語(yǔ)言習(xí)慣中，“舍”與“得”經(jīng)常是聯(lián)在一起用的。舍得，舍得，不舍不得。“舍”就是“得”，小舍有小得，大舍則大得，不舍則不得。所以，領(lǐng)導(dǎo)的精髓不是如何去“得”，而是在于如何去“舍”，學(xué)會(huì)了“舍”才懂得了“得”。

    如果今天你不舍，明天你怎么能夠得到更多呢？這就是“要想取之，必先予之”?？墒?，世上總有人常常只想取之，不想予之；只想得，不想舍，貪得無(wú)厭，最后的結(jié)果是失去更多。所以，“舍”是“得”的前提，敢“大舍”的人才能“大得”。

    有一個(gè)人出門辦事，跋山涉水，非常辛苦。一天晚上，他經(jīng)過(guò)險(xiǎn)峻的懸崖，一不小心，掉到深谷里去。這個(gè)人眼看生命危在旦夕，雙手在空中攀抓，剛好抓住崖壁上枯樹的老枝，總算保住了生命，但人卻懸蕩在半空中，上下不得。正當(dāng)他進(jìn)退維谷、不斷祈求佛陀營(yíng)救的時(shí)候，忽然看到慈悲的佛陀站在懸崖上慈祥地看著自己。他如同見(jiàn)到救星一般，立刻請(qǐng)求佛陀說(shuō)：“佛陀！求求您大發(fā)慈悲，救救我吧！”

    佛陀慈祥地說(shuō)：“我救你可以，但是你要聽我的話，我才有辦法救你。”那個(gè)人忙說(shuō)：“佛陀，到了這種地步，我怎么敢不聽您的話呢？隨便您說(shuō)什么，我全都聽您的。”這時(shí)佛陀說(shuō)：“好吧！既然這樣，請(qǐng)你把攀住樹枝的手放下！”那人一聽，心想，把手一放，勢(shì)必掉到萬(wàn)丈深淵，跌得粉身碎骨，哪里還能保得住性命？因此更加抓緊樹枝不放。無(wú)論佛陀怎么說(shuō)，他都不肯放手。佛陀看到他執(zhí)迷不悟，說(shuō)：“既然你如此執(zhí)迷不悟，誰(shuí)也救不了你。”

    這個(gè)人上也上不去，松也不敢松手，最后又累又餓而死，他不知道他其實(shí)離地面只有幾米高，地面上也只有松軟的土和樹葉。

　　放手了也許他就得救了。

    世上有很多人最舍不得的就是這個(gè)“我”，很多領(lǐng)導(dǎo)者也是如此。心中只有“我”，抓住權(quán)力不放，事必躬親，這樣他能不累嗎？而這也將阻礙企業(yè)的發(fā)展壯大。敢舍愿舍，就像這個(gè)人松開樹枝，解脫自我，那么他就得到一個(gè)全新的“我”，這就是“舍得”的智慧。

    懂得授權(quán)，因?yàn)樵谀?ldquo;松手”舍棄自我的一瞬間，在你做到了一般人都不敢大舍的舉動(dòng)之后，你提升了自己，達(dá)到了另一種高度，同時(shí)也成就和成全了下屬，你就進(jìn)入了另一種境界。

    所以，“舍”是“得”。

    （2）退

    退是進(jìn)，退一步是為了進(jìn)兩步。

    “知退”和“善退”是領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中不可缺少的藝術(shù)。適度退讓，在許多場(chǎng)合都不失為一種爭(zhēng)取主動(dòng)、扭轉(zhuǎn)時(shí)局的上策，也是領(lǐng)導(dǎo)者必備的謀略之一。只有知道進(jìn)退、善于進(jìn)退的領(lǐng)導(dǎo)者，才能運(yùn)籌帷幄，妥善解決矛盾，使事物朝著有利于實(shí)現(xiàn)自己預(yù)期目標(biāo)的方向發(fā)展。

    以退為進(jìn)，如果你培養(yǎng)了更多的領(lǐng)導(dǎo)者，你就可以當(dāng)總經(jīng)理了；如果你培養(yǎng)了更多的總經(jīng)理，你就可以當(dāng)董事長(zhǎng)了；如果你培養(yǎng)了更多的董事長(zhǎng)，你就可以當(dāng)董事局主席了。你能退嗎？你能退出20%的股份，等于就激發(fā)了20個(gè)人為你奮斗的決心！你舍得退嗎？所以，我送給你三個(gè)字——退是進(jìn)。

    很多人就是不懂得“退”，你要那么多的東西是沒(méi)有用的。我在世華的目標(biāo)是什么？就是要在這幾年的時(shí)間里，把我的股份從100％退到10%。2007年10月，我們一次性配了43個(gè)股東；2008年10月，又給67位優(yōu)秀同仁配股和升股；2009年10月，又給129位同仁配了股，以后我還會(huì)給更多的優(yōu)秀同仁配股。

    這些得到配股的同仁，一個(gè)個(gè)都比以前更賣命地工作，比以前取得更大的成果，為什么？因?yàn)槭廊A的命運(yùn)已經(jīng)與他們聯(lián)系在一起了?？梢?jiàn)，“退”的力量實(shí)在是太大了。關(guān)于這一點(diǎn)的具體操作，我會(huì)在后面的章節(jié)詳細(xì)敘述。

    所以，各位讀者，一定要學(xué)會(huì)“退”。你可以先從職務(wù)上往下“退”，給更多人機(jī)會(huì)和空間，給更多人獎(jiǎng)勵(lì)和好處。只有一起共享未來(lái)，才會(huì)擁有更大的世界和舞臺(tái)。

    （3）給

    給是拿，先給才能拿。

    領(lǐng)導(dǎo)者為什么要“給”？我們知道，企業(yè)是依靠全體同仁來(lái)創(chuàng)造利潤(rùn)的，而要持久獲得利潤(rùn)，領(lǐng)導(dǎo)者就要舍得從獲利中分出相當(dāng)一部分來(lái)給同仁，作為他們辛勤付出的獎(jiǎng)勵(lì)。那些只想自己賺錢而對(duì)同仁苛刻的領(lǐng)導(dǎo)者肯定不能獲得持久的成功，適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)措施能讓優(yōu)秀的人才自動(dòng)自發(fā)地把企業(yè)的興衰與自己的利益緊密聯(lián)系在一起，不會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生失落感，不會(huì)有“企業(yè)怎么發(fā)展都與我沒(méi)什么關(guān)系”的想法。

    2008年底，我公司的兩個(gè)高管——集團(tuán)副總裁張軒逞、華北區(qū)總裁葛三備都要結(jié)婚。他們的婚期一個(gè)是周六，一個(gè)是周日，平常周末我都是在各地講課，這次我把所有的行程都推掉，就是想要親自為他們道喜?；槎Y前很長(zhǎng)一段時(shí)間，我就在想送什么禮物給他們比較合適，能讓他們感動(dòng)，后來(lái)我就想到了一份特別的禮物。

    這兩位同仁結(jié)婚的當(dāng)天一大早，我就起床了。他們是早期和我一起創(chuàng)業(yè)的兩位元老，他們把自己的青春和精力都奉獻(xiàn)給了公司，他們和公司榮辱與共，他們和公司一起成長(zhǎng)，他們和我一起同悲同喜，他們?yōu)槲曳謸?dān)了太多的重?fù)?dān)，現(xiàn)在他們結(jié)婚了，我內(nèi)心的激動(dòng)無(wú)法用言語(yǔ)來(lái)表達(dá)。

    還不到早晨8點(diǎn)，我已經(jīng)迫不及待地想要去婚禮現(xiàn)場(chǎng)。當(dāng)10點(diǎn)鐘我到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)候，我和所有的嘉賓握手，給他們鞠躬。新人因我的到來(lái)，感動(dòng)得淚流滿面。

    期間，新人邀請(qǐng)我上臺(tái)致辭，我首先給新人的父母送上鮮花，并感謝他們給公司培育了這么好的人才，為公司作出了這么大貢獻(xiàn)；然后向兩位新人致謝，因?yàn)樗麄兩嵝〖页纱蠹遥蛔詈笪腋嬖V新人我要送他們一輛新車，作為結(jié)婚禮物！當(dāng)場(chǎng)，他們就承諾要為公司作出更大的貢獻(xiàn)！

    現(xiàn)在，這兩位同仁不僅說(shuō)到了，而且做到了。為了協(xié)助集團(tuán)公司的工作，他們把家都搬到了北京，每天盡心盡力地工作，為公司創(chuàng)造很大的業(yè)績(jī)，而他們的以身作則也產(chǎn)生了巨大反響，帶動(dòng)了更多的同仁為公司作貢獻(xiàn)的決心。

    很多人問(wèn)我，公司同仁結(jié)婚，你給60多萬(wàn)元禮金，值得嗎？我說(shuō)，作為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要敢給，這些錢花出去是值得的。錢是種子，種在哪里，哪里長(zhǎng)。60萬(wàn)元存在銀行長(zhǎng)的是利息，存在這兩位同仁身上，長(zhǎng)的是業(yè)績(jī)！

    然而，很多領(lǐng)導(dǎo)者在獎(jiǎng)勵(lì)下屬的時(shí)候非常摳門兒，這是很麻煩的事。領(lǐng)導(dǎo)者就是要給同仁種下希望，種子撒得越多、越大，反響就會(huì)越大，而同仁工作的積極性也會(huì)不斷高漲；反之，如果你沒(méi)有給同仁種下希望、帶來(lái)愿景，那么你就不是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)然你也就找不到“好同仁”。

    大氣，未來(lái)就產(chǎn)生大企業(yè)；小氣，未來(lái)就是小企業(yè)。

    中國(guó)有句古訓(xùn)叫“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”，所以作為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要有這樣的觀念——“給”是為了“拿”更多。所以，如果你多獎(jiǎng)勵(lì)，員工就會(huì)充滿動(dòng)力；如果你一味地提要求，卻不知道給予，員工就會(huì)非常抵觸。

    （4）讓

    讓是取，“讓”得多，才能“取”得多。

    什么叫讓？講一個(gè)我親身體驗(yàn)過(guò)的事情，可能讓你更容易理解這一點(diǎn)。我到各地演講，下雨天坐飛機(jī)，乘客不想被雨淋都想快速登上舷梯，爭(zhēng)先恐后一起上，結(jié)果誰(shuí)也不讓誰(shuí)，堵在舷梯口誰(shuí)也進(jìn)不去。這個(gè)時(shí)候，我跟對(duì)方說(shuō)“您好，您先請(qǐng)”，對(duì)方就不好意思了，說(shuō)“您先請(qǐng)”，我就可以跟他說(shuō)聲“謝謝”，就先進(jìn)去了。

    這就是“讓是取”的哲學(xué)，“讓”的目的是為了“取”。

    實(shí)際上，禮讓的時(shí)候，你也在引發(fā)別人禮讓；爭(zhēng)搶的時(shí)候，你也在引發(fā)別人來(lái)和你爭(zhēng)搶。如果在企業(yè)里什么都要爭(zhēng)，它將會(huì)讓內(nèi)部紛爭(zhēng)不斷，這樣怎么可能讓企業(yè)快速成長(zhǎng)呢？

    世華為什么能飛速發(fā)展？因?yàn)槲覐膩?lái)都沒(méi)有把世華當(dāng)成我自己的企業(yè)，而是把它當(dāng)成大家的企業(yè)。在我心中，我一直都明白：為“小家”，只能成為小企業(yè)家；為“大家”，才能成為大企業(yè)家。所以，我把那么多的股份讓出去，在配股儀式上，那些沒(méi)有達(dá)標(biāo)的同仁，我也把他們叫上臺(tái)合影，而且還給他們起了一個(gè)很好的名稱——預(yù)備股東。

　　只要他們真正地為企業(yè)付出，為企業(yè)創(chuàng)造成果，第二年的配股名單上就一定會(huì)有他們的名字。

    在世華，物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)僅僅只是一部分，我還在精神上對(duì)那些作出突出貢獻(xiàn)的同仁進(jìn)行表彰，如發(fā)獎(jiǎng)杯、證書、記功、通令嘉獎(jiǎng)、表?yè)P(yáng)等。物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)雙管齊下，才能推動(dòng)更多的人為我們分憂。

    所以，各位朋友請(qǐng)記住，你在“讓”的時(shí)候，才是你“取”的時(shí)候。如果你能夠舍得“讓”，把更多的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)給優(yōu)秀的同仁，那些為你公司作出貢獻(xiàn)的同仁就會(huì)對(duì)你忠貞不渝，也就不會(huì)總想著離開你了。

    領(lǐng)導(dǎo)者的能量靠“布道”和分享

    一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者跟普通人相比，最大的不同就在于他不僅懂得如何去分析現(xiàn)在、思考未來(lái)，而且還懂得如何用思考所獲得的知識(shí)去“布道”和分享，教育身邊的人。

    亨利·基辛格說(shuō)：“領(lǐng)袖的任務(wù)就是帶領(lǐng)人們從所在之處到達(dá)他們從未到達(dá)之處。他做了一個(gè)遠(yuǎn)大的決策，樹立了一個(gè)宏大的愿景，他還要把他的決策和愿景一一分享給他人，讓他人了解到他所做的事業(yè)有多么偉大。因此，他選擇了一條捷徑，那就是通過(guò)‘布道’和分享去教育他們。”

    在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)當(dāng)中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)不僅僅是一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)或者一個(gè)企業(yè)的老板，他更要成為一名“布道者”。他要把所從事的領(lǐng)域、所領(lǐng)導(dǎo)的人群、所規(guī)劃的愿景、所生產(chǎn)的產(chǎn)品、所提供的服務(wù)、所倡導(dǎo)的文化等，都一一“布道”給周圍的人，因此，領(lǐng)導(dǎo)者首先要成為一名“布道者”。他的下屬、客戶、消費(fèi)者必須了解到他從事的是一項(xiàng)多么偉大的事業(yè)，這個(gè)過(guò)程離不開分享。所以，要想成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，一定要從現(xiàn)在開始就學(xué)會(huì)做一件事情——如何讓自己成為一名“布道者”。

    如何把自己變成“布道者”呢？其實(shí)這根本不難，只要我們多想想如何教育同仁，而不是時(shí)時(shí)對(duì)同仁發(fā)號(hào)施令就行了。每次世華的高管會(huì)議，我都會(huì)跟他們分享：“領(lǐng)導(dǎo)者必須把80％的命令變成培訓(xùn)。”同仁不是因?yàn)榻拥矫疃ぷ?，而是因?yàn)闅g歡喜喜地接受了教育才努力工作，這兩種情況下工作時(shí)所產(chǎn)生的動(dòng)力是完全不一樣的，進(jìn)而所產(chǎn)生的結(jié)果也是完全不一樣的。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要把80％的命令變成培訓(xùn)，多想著給同仁分享而不是命令。

    命令只會(huì)產(chǎn)生抗拒，“布道”和分享才會(huì)產(chǎn)生改變。“一個(gè)是抗拒，一個(gè)是改變”，你愿意要哪一種？改變同仁的行為首先要改變同仁的觀念和思想，而觀念和思想則通過(guò)“布道”和分享來(lái)完成。偉大可以是通過(guò)后天的教育而來(lái)的，正如花草樹木想要長(zhǎng)得枝繁葉茂，一定得經(jīng)過(guò)園丁的精心整飭一樣。

    人要想健康茁壯成長(zhǎng)，需要經(jīng)常被“修理”。頭發(fā)不經(jīng)常修理會(huì)凌亂，心靈不“修理”也會(huì)荒蕪，因?yàn)槿诵挠蟹e極的也有消極的，有善心也有惡心，有正心也有歪心，這就要看領(lǐng)導(dǎo)者想調(diào)動(dòng)他們的哪一部分。

    領(lǐng)導(dǎo)者的“布道”和分享就是要把員工本身具有的那些積極的、寬容的、正面的、大公的心態(tài)調(diào)動(dòng)起來(lái)，這一點(diǎn)比起教育他們?cè)诩夹g(shù)上如何過(guò)硬來(lái)得更為重要。所以，從執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)變成一個(gè)布道型的領(lǐng)導(dǎo)，你準(zhǔn)備好了嗎？

    另外一種情況也是要不得的，那就是在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，某件事情、某種技能只有領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)有。

　　我們知道，領(lǐng)導(dǎo)者有很多更重要的事情要做，一旦某些事情只有領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)做，整個(gè)工作就無(wú)法繼續(xù)進(jìn)行，公司的業(yè)績(jī)也只能緩慢增長(zhǎng)，甚至停步不前了。

    南京遠(yuǎn)博集團(tuán)的前身為1998年成立的南京墾創(chuàng)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，下轄有利廣貿(mào)易顧問(wèn)有限公司、遠(yuǎn)博投資發(fā)展有限公司、安盾門窗廠、民豐裝飾市場(chǎng)管理服務(wù)有限公司、樂(lè)園山莊有限公司等七家公司，是一家專業(yè)從事建筑開發(fā)及建材裝飾的大型企業(yè)。自成立以來(lái)，遠(yuǎn)博集團(tuán)就已成功開發(fā)建設(shè)了南京梅府小區(qū)、梅苑新村小區(qū)，參與開發(fā)了向陽(yáng)雅居小區(qū)二期、三期工程，經(jīng)久建材裝飾城等多家住宅或商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目。

    短短十余年的時(shí)間，南京遠(yuǎn)博集團(tuán)能從一個(gè)單一的房地產(chǎn)公司發(fā)展成為營(yíng)業(yè)額上億元的集團(tuán)化大企業(yè)，很大一部分原因在于集團(tuán)董事長(zhǎng)樂(lè)根對(duì)員工的“布道”和分享。在樂(lè)根看來(lái)，“布道”和分享是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最大的能量所在，也是領(lǐng)導(dǎo)者必須承載的一個(gè)功能性特征，要想最大限度地激發(fā)員工的潛力，離不開領(lǐng)導(dǎo)者的“布道”和分享。樂(lè)根很少批評(píng)員工，而是把批評(píng)轉(zhuǎn)化成一種教育的方式，讓員工從中得到啟發(fā)和成長(zhǎng)。因此，南京遠(yuǎn)博集團(tuán)的員工一致認(rèn)為：“樂(lè)董事長(zhǎng)是一個(gè)非常和藹的當(dāng)家人。”

    為了更好地推動(dòng)員工的成長(zhǎng)，樂(lè)根還非常重視對(duì)員工思想和觀念的改造，不僅通過(guò)宣傳輿論導(dǎo)向等手段讓員工接受集團(tuán)創(chuàng)新發(fā)展的改革思路，及時(shí)解決在這一進(jìn)程中的矛盾，而且還舉辦各種創(chuàng)優(yōu)爭(zhēng)先和比賽活動(dòng)，挖掘員工思想中的先進(jìn)成分，大力提倡愛(ài)崗敬業(yè)精神，引導(dǎo)員工把個(gè)人理想與公司發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，培養(yǎng)員工的集體榮譽(yù)感，以此激發(fā)員工的高度責(zé)任心。

    不僅如此，樂(lè)根認(rèn)為一個(gè)企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于員工的知識(shí)更新和不斷的學(xué)習(xí)，所以，他一直鼓勵(lì)員工爭(zhēng)做“知識(shí)型人才”，并根據(jù)員工的特點(diǎn)和集團(tuán)的需要，采取各種方式，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工的專業(yè)水平和技能都得到提高，進(jìn)而推動(dòng)了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

    這些“布道”式的措施，不僅讓集團(tuán)有了更多的可用之才，更讓集團(tuán)形成了強(qiáng)大的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。如今的南京遠(yuǎn)博集團(tuán)開發(fā)量累計(jì)已達(dá)30萬(wàn)平方米，并且每年以20%的增量在發(fā)展，建筑公司累計(jì)產(chǎn)值達(dá)到5億多元。

    可見(jiàn)，如果你也能像樂(lè)根一樣，樂(lè)于對(duì)員工“布道”和分享，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你能用的人才會(huì)越來(lái)越多。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者是在他決策之后，他的工作就已經(jīng)完成了99%，剩下的工作就只需要看著一切如他所決策的發(fā)生就行了。因此，領(lǐng)導(dǎo)者最有效的工作就是授權(quán)，一旦授權(quán)給下屬后，所有的工作就是從無(wú)知到預(yù)知的實(shí)踐。當(dāng)然，“布道”的過(guò)程不是教你學(xué)會(huì)什么，而是一個(gè)明白無(wú)知的過(guò)程。如果每個(gè)員工在這個(gè)過(guò)程中，突破了無(wú)知，具備稱職的知識(shí)和技能，那么整個(gè)組織便會(huì)產(chǎn)生一種原子彈爆發(fā)的效應(yīng)，最終形成“質(zhì)”的飛躍。

    時(shí)間管理也是領(lǐng)導(dǎo)的利刃

    想一想，你是如何分配一天的時(shí)間的？怎樣才能在有限的時(shí)間里獲得最大的成果？

    不知從何時(shí)起，“領(lǐng)導(dǎo)”與“忙”有了一種不解之緣，甚至成了同義詞。下屬給領(lǐng)導(dǎo)打電話，往往開場(chǎng)白都是“某某領(lǐng)導(dǎo)，您好！請(qǐng)問(wèn)您在哪兒忙著呢？”領(lǐng)導(dǎo)到基層調(diào)研、指導(dǎo)工作，蒞臨會(huì)議之時(shí)，主持人或者介紹人總喜歡習(xí)慣性地說(shuō)：“某某領(lǐng)導(dǎo)在百忙之中，抽出寶貴時(shí)間，深入基層調(diào)研（指導(dǎo)工作、作重要講話等）。

　　領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間，太寶貴。“忙”？為什么忙？

    想要真正從煩瑣的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，懂得如何利用時(shí)間是必不可少的。可是，作為一個(gè)想要獲得成功的人，你是否考慮過(guò)如何利用時(shí)間的問(wèn)題。只有那些懂得珍惜時(shí)間的人，時(shí)間才會(huì)珍愛(ài)他們。美國(guó)前總統(tǒng)林肯先生曾說(shuō)過(guò)：“每個(gè)人都要樹立時(shí)間觀念，都應(yīng)珍惜時(shí)間，要學(xué)會(huì)利用有限的時(shí)間，在限定的時(shí)間內(nèi)辦完事，把握零碎的時(shí)間，做好時(shí)間管理的計(jì)劃。”可是，為什么大部分人卻總是在抱怨他們的時(shí)間不夠多、事情做不完……如何改變這種情況呢？我相信每一位領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)對(duì)這個(gè)話題感興趣。

    使你的時(shí)間價(jià)值最大化

    俗話說(shuō)：“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰。”時(shí)間對(duì)于我們每一個(gè)人來(lái)說(shuō)，都是一天24小時(shí)，1440分鐘，86400秒。上到國(guó)家主席，下到平民百姓，不會(huì)多一秒，也不會(huì)少一秒。從這個(gè)意義上說(shuō)，時(shí)間是最寶貴的，又是最有限的，也是最公平的資源。但不同的是，有些人在有限的時(shí)間里，忙忙碌碌，卻一無(wú)所得；有些人卻能在有限的時(shí)間里，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)得順風(fēng)順?biāo)?。判斷一位領(lǐng)導(dǎo)者是否優(yōu)秀并不是看他能解決多少別人解決不了的問(wèn)題，而是要看他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)運(yùn)作得是否順暢、是否高效。一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明：一位糟糕的經(jīng)理與一位高效的經(jīng)理的工作效率相差在10倍以上。

    那么，親愛(ài)的讀者朋友，你覺(jué)得自己的時(shí)間分配合理嗎？我的學(xué)員經(jīng)常跟我說(shuō)，他們每天都忙于處理很多“急事”，天天在到處救火，可一邊忙得焦頭爛額，一邊又因?yàn)槊ΧX(jué)得很有成就感！這只能說(shuō)是一種怪現(xiàn)象，難道這種單純的、不分輕重的忙越多越好？這種忙越多就表示收獲的結(jié)果越多？答案是否定的。

    我們知道，緊急的事情有很多種，有重要的和不重要的，有能創(chuàng)造價(jià)值的和不能創(chuàng)造價(jià)值的，還有可做的和可不做的，如果你都在忙一些不重要的、不能帶來(lái)價(jià)值的事情，那你就算一天忙24個(gè)小時(shí)，也不會(huì)有任何結(jié)果。因此，好鋼要用在刀刃上，力應(yīng)該用在關(guān)鍵點(diǎn)上。

    在所有的跨國(guó)企業(yè)中，時(shí)間管理是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的必修課。他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)關(guān)注“要事”而非急事，要把65%～80%的時(shí)間花費(fèi)在重要而不一定緊急的事情上；對(duì)于那些緊急而不重要的事情，只需要用15%的時(shí)間去完成就可以了。CEO們典型的時(shí)間分配是：用40%的時(shí)間考慮戰(zhàn)略問(wèn)題，40%的時(shí)間用于同外界各方面打交道，20%的時(shí)間用于處理日常事務(wù)。而且越到高層，用于思考的時(shí)間就越多。

    為什么？舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，周恩來(lái)總理日理萬(wàn)機(jī)，處理的都是重要并且緊急的事情；毛澤東主席定戰(zhàn)略，寫文章，研究哲學(xué)，寫詩(shī)詞，游長(zhǎng)江，處理的是重要不緊急的事情。諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，也是在處理重要且緊急的事情；劉備則要清閑很多。那么，怎樣做才能有針對(duì)性地區(qū)分出工作中的輕重緩急、合理安排好時(shí)間呢？我們可以利用“四象限”圖來(lái)進(jìn)行時(shí)間管理。

    “給我一個(gè)支點(diǎn)，我就能撬起整個(gè)地球”，領(lǐng)導(dǎo)者就是企業(yè)的支點(diǎn)，“布道”和分享則是“撬起整個(gè)地球”最有力的杠桿。

    領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵在于培育接班人

    企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵是什么？企業(yè)發(fā)展的后勁又在哪里？

    一個(gè)企業(yè)，如果它的高層沒(méi)有充足和完善的人才構(gòu)架，其結(jié)果就是停滯不前，最終淪為消亡。

　　而一個(gè)要想有所作為的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，如果一開始經(jīng)營(yíng)公司就陷入“忙”的境地，那么最后等著他的也就是“心痛”，甚至是“心死”！如果一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展，卻沒(méi)有足夠的后續(xù)人才接上，那最后的結(jié)局只能是倒閉！

    2007年5月，我們?cè)诤贾菖e辦了一次為期一周的高管培訓(xùn)。培訓(xùn)的第三天上午，我沒(méi)有去到現(xiàn)場(chǎng)，而是讓當(dāng)時(shí)的西部大區(qū)總裁張軒逞（現(xiàn)在已是世華集團(tuán)的總裁）宣布，我因?yàn)榉e勞成疾，得了重病，醫(yī)生告知已經(jīng)時(shí)日不多。其實(shí)那個(gè)時(shí)候，除了張軒逞和世華另外兩個(gè)高管知道實(shí)情以外，所有高管都不知道我根本沒(méi)有生??！我的目的很簡(jiǎn)單，只想讓世華的所有人都明白：我曾經(jīng)以家長(zhǎng)的責(zé)任為大家做了很多，我做的這一切，也許協(xié)助了每個(gè)公司的發(fā)展與壯大，可正因?yàn)槿绱?，在世華成長(zhǎng)的過(guò)程中，大家對(duì)我的依賴太多，如果有一天我沒(méi)有了時(shí)間，更沒(méi)有了精力去為大家提供服務(wù)的時(shí)候，世華還能不能活下去？活下去后，該怎么持續(xù)，又靠什么基業(yè)長(zhǎng)青？

    當(dāng)在座的同仁聽到這個(gè)消息以后，都驚住了?，F(xiàn)場(chǎng)安靜得連根針掉在地上也能聽見(jiàn)，不知后來(lái)誰(shuí)帶頭，現(xiàn)場(chǎng)立刻就是哭聲一片。后來(lái)，有同仁要離開會(huì)議室去醫(yī)院看我，知情者之一的夏偉（當(dāng)時(shí)還是世華華東區(qū)總裁）把同仁堵在門口，說(shuō)：“現(xiàn)在姜老師需要的不是你們?nèi)タ此俏覀冊(cè)撛鯓幼?，才能讓世華繼續(xù)下去，甚至比姜老師在的時(shí)候更好。”同仁們聽了，又帶著堅(jiān)毅的眼神，一個(gè)一個(gè)上臺(tái)發(fā)言，表明自己的決心，以及如何做好的措施。最后，所有的同仁都聚在一起，圍成一圈，手握著手，不斷地為自己、為世華、為我加油。

    當(dāng)最后張軒逞宣布我沒(méi)事，而我又出現(xiàn)在會(huì)議室門口的時(shí)候，所有的同仁都異常激動(dòng)地列隊(duì)鼓掌歡迎我回來(lái)。我站在講臺(tái)上告訴同仁：“這個(gè)插曲并不是我要戲弄大家，我只是想讓你們明白，在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，最大的災(zāi)難就是對(duì)災(zāi)難沒(méi)有任何的預(yù)感，或者沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)災(zāi)難。沒(méi)有預(yù)感災(zāi)難的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)災(zāi)難降臨時(shí)肯定是措手不及；沒(méi)有經(jīng)歷災(zāi)難的團(tuán)隊(duì)，必然在災(zāi)難面前不堪一擊，所以，從現(xiàn)在開始，我希望你們不要對(duì)我有任何的依賴，而是要走出自己的特色，走出依靠能人的發(fā)展模式……”

    經(jīng)過(guò)這次培訓(xùn)，世華的團(tuán)隊(duì)變得更加具有向心力和凝聚力。但是通過(guò)這次培訓(xùn)，也讓我感受到了世華后繼人才培養(yǎng)問(wèn)題的嚴(yán)重性。此時(shí)，我也想問(wèn)問(wèn)親愛(ài)的讀者朋友，如果有一天，你所在企業(yè)的核心人員都走了，這個(gè)企業(yè)會(huì)受到影響嗎？一個(gè)企業(yè)的持續(xù)性又來(lái)自哪里呢？因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是如何未雨綢繆地培養(yǎng)出更多優(yōu)秀的接班人，這是確保企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的百年大計(jì)。難怪柳傳志深有體會(huì)地說(shuō)：“以我辦聯(lián)想的體會(huì)，最重要的一個(gè)啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外，培養(yǎng)人才、選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)了。”

    那些能笑到最后、活最久的企業(yè)，不是現(xiàn)在最賺錢的、商業(yè)模式最好的、資金流最充裕的企業(yè)，而是那些舍得持續(xù)培養(yǎng)更多接班人的企業(yè)。

    企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵是保持優(yōu)秀接班人的連續(xù)性！企業(yè)發(fā)展的后勁在于培育接班人的力度和速度。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要時(shí)常問(wèn)自己兩個(gè)問(wèn)題：你舍得花時(shí)間、精力培養(yǎng)接班人嗎？你舍得在人才上投資嗎？

    模范與領(lǐng)袖最大的區(qū)別是什么？模范只是做好自己，而領(lǐng)袖則是培養(yǎng)更多的接班人，世華需要模范，但更需要領(lǐng)袖。因此，2007年的這次培訓(xùn)之后，我就作出了兩個(gè)重要的決定：一是把“培養(yǎng)接班人”的計(jì)劃列入《世華基本法》中，我是這樣寫的，“世華的晉升理念是‘沒(méi)有接班人就不能晉升，要想晉升就必須有接班人’，中高層任職與再晉升即使符合所有規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而能否上任是以有沒(méi)有舉薦并培育好接班人為最終判定標(biāo)準(zhǔn)。”二是專門買一棟樓，成立世華“長(zhǎng)青學(xué)院”，作為專門的機(jī)構(gòu)培養(yǎng)世華的接班人。

    這樣的培訓(xùn)制度產(chǎn)生的效果是顯而易見(jiàn)的，每一個(gè)同仁都變得更加積極主動(dòng)，因?yàn)橹挥杏辛私影嗳瞬拍塬@得晉升，而要進(jìn)入“長(zhǎng)青學(xué)院”接受培訓(xùn)，就必須有良好的業(yè)績(jī)和工作態(tài)度，至此公司上上下下形成一種良性的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，接班人也越來(lái)越多。

    GE在推行接班人計(jì)劃的時(shí)候，首先列出職位，包括總裁、主管、經(jīng)理等；然后列出現(xiàn)任人員的姓名；下面再寫上合格的備用人選。只要上面的人辭職或被開除，備用人選馬上繼任；上面的人獲得了晉升，備用人選也能得到提拔任命。更厲害的是，這個(gè)計(jì)劃不僅僅是兼顧到了短期的接班人，更是安排到了一兩年后。所以，這個(gè)計(jì)劃不僅給現(xiàn)在的人一個(gè)希望，并且把這種希望給了尚未進(jìn)入表單的人。

    很多人有這樣兩個(gè)心態(tài)：第一個(gè)是自己想獲得晉升；第二個(gè)是不希望下面的人超越自己，因而不愿意培養(yǎng)接班人。所以企業(yè)要制訂晉升標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅是業(yè)績(jī)上的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要求他必須培養(yǎng)一個(gè)接班人，否則不能晉升。只有這樣，企業(yè)才能做到進(jìn)退自如。

    “進(jìn)”，如果一個(gè)人表現(xiàn)很好，你可以把他提升一級(jí)，而同時(shí)他的職位又有人繼任，企業(yè)或部門依然能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，他本人也有繼續(xù)努力的動(dòng)力，這是一舉兩得的好事；“退”，如果這個(gè)人業(yè)績(jī)不好，工作態(tài)度也很差，要被開除，這時(shí)，你也會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)備人員已經(jīng)培養(yǎng)起來(lái)了，裁員并不會(huì)給企業(yè)造成巨大的損失。所以，通過(guò)建立接班人計(jì)劃，不僅是在告誡現(xiàn)任經(jīng)理，你不好好干，就會(huì)被辭掉，后面有的是人在排隊(duì)，給他壓力；同時(shí)也在告訴預(yù)備經(jīng)理，只要你好好干，一定可以轉(zhuǎn)正，給他以動(dòng)力。這絕對(duì)是非常有效的領(lǐng)導(dǎo)措施。

    沒(méi)有后續(xù)優(yōu)秀接班人支撐下的賺錢與強(qiáng)大，只是短暫、臨時(shí)、運(yùn)氣、碰巧式的成功，跟持續(xù)成功無(wú)關(guān)。

    但是，為什么還是有很多領(lǐng)導(dǎo)者不愿意培養(yǎng)接班人呢？我的很多學(xué)員告訴我，他不是不想培養(yǎng)接班人，而是培養(yǎng)得傷心了。因?yàn)榕囵B(yǎng)的很多接班人都走了，所以干脆就不培養(yǎng)了。估計(jì)讀者中也有不少人有這樣的想法?？墒?，你有沒(méi)有想過(guò)這樣一個(gè)問(wèn)題：10個(gè)人培養(yǎng)好了，有5個(gè)人留下了，你只發(fā)5個(gè)人的工資，你已經(jīng)賺大了；如果這10個(gè)人，你都舍不得培養(yǎng)，那留下的都是庸人，不僅不能為你創(chuàng)造價(jià)值，還要給這10個(gè)人發(fā)工資，這樣只會(huì)扼殺企業(yè)的成長(zhǎng)，你的損失就更大了。

    在世華，我們就培養(yǎng)了很多人才。很多人問(wèn)我，你培養(yǎng)這么多人不怕他們跑了嗎？我從來(lái)不擔(dān)心這些人才走掉，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)槲乙恢闭J(rèn)為把人才培養(yǎng)好了，留在公司的為公司作貢獻(xiàn)，離開公司的為國(guó)家作貢獻(xiàn)。

    作為一個(gè)中國(guó)人，我能為國(guó)家多培養(yǎng)一些人才，能多幫助一些生命，多影響一些人，使更多的企業(yè)獲得增長(zhǎng)，還有什么不可以？那個(gè)我培養(yǎng)出來(lái)的人就是成就我最高境界的人，他走的時(shí)候，是我最享受生命價(jià)值與意義的時(shí)候。

    領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界

    前面我們已經(jīng)提到過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)者主要憑借影響力去發(fā)揮作用，這個(gè)影響力就是領(lǐng)導(dǎo)者的威信。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要有效地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)，不但要會(huì)運(yùn)用權(quán)力，而且更需具有威信。威信是領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中表現(xiàn)出來(lái)的品格、才能、學(xué)識(shí)、情感等對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)人所產(chǎn)生的一種非權(quán)力的影響力。

人們常常把領(lǐng)導(dǎo)者的威信視為“無(wú)言的號(hào)召，無(wú)聲的命令”。

    作為領(lǐng)導(dǎo)者的你，一旦威信樹立起來(lái)，即使你不在公司，你的同仁也會(huì)自動(dòng)自發(fā)地認(rèn)真完成工作；或者只要你一開口發(fā)布命令，不必過(guò)多重復(fù)，也無(wú)須多言，更用不著動(dòng)怒，下面的人便立即豎耳傾聽，照章去辦。那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何樹立自己的威信呢？

    領(lǐng)導(dǎo)者威信的樹立是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，那些能夠吸引下屬長(zhǎng)久跟隨的領(lǐng)導(dǎo)者肯定是有著極大個(gè)人魅力的人，但一個(gè)有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者并不是那么容易做到的。所以，我認(rèn)為一個(gè)有魅力、有威信的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該做好四個(gè)階段的修煉。

    第一階段，先做事，后做人。只有先把事情做好了，才能說(shuō)明一個(gè)人做事到位，才能反映這個(gè)人的品格很好。同樣，事情做好了，你才有資格說(shuō)別人、指導(dǎo)別人。

    第二階段，既做人，又做事。事情做好了，證明了你的能力以后，還要繼續(xù)做好人。事情做好了，人也做到位了，下面的人才會(huì)認(rèn)為你是一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)人，是一個(gè)體恤下屬的人，是值得大家與你并肩作戰(zhàn)的好領(lǐng)導(dǎo)。

    第三階段，多做人，少做事。到了這個(gè)階段，就要多做人、少做事了，因?yàn)槟銘?yīng)該把更多做事的機(jī)會(huì)讓給下屬，分給那些相信公司愿景的人。你多多地放權(quán)，經(jīng)常地培養(yǎng)、鍛煉他們，讓他們也和公司一起成長(zhǎng)，這樣肯定能吸引一大批人跟隨你。

    第四階段，只做人，不做事。到了這時(shí)，你只要把人做好就可以了。你把同仁培養(yǎng)起來(lái)后，你只需要給他們制定好愿景和規(guī)劃，設(shè)計(jì)好位置和舞臺(tái)，就會(huì)有很多人跟隨你、支持你，和你一起奮斗，甚至有很多人覺(jué)得不為你多做點(diǎn)事，就會(huì)覺(jué)得內(nèi)疚。這才是領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界，如果能做到這樣，你就是最有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者了。

    一流的成功人士只做人不做事，二流的成功人士先做人再做事，三流的成功人士先做事后做人。

    什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者才是最佳領(lǐng)導(dǎo)者呢？“超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”。所謂“超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”，就是你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了讓下屬在沒(méi)有你在的時(shí)候仍然正常工作。而到了領(lǐng)導(dǎo)魅力修煉的第四階段，你就是“超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”，你就達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界了。前三個(gè)階段都是為第四階段做鋪墊的，一個(gè)一流的領(lǐng)導(dǎo)者，是只管人不管事的，如果事必躬親，出現(xiàn)問(wèn)題就找領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的下屬就沒(méi)法成長(zhǎng)，而這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者本身也就變成了“救火隊(duì)長(zhǎng)”！

    毛澤東主席作為新中國(guó)的開國(guó)領(lǐng)袖，曾說(shuō)過(guò)自己只抓兩件事：一是出主意，二是用干部。其實(shí)，這也可以用于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者身上。為什么？因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也只有兩件事要做：一是拿主意，二是用好人。

    領(lǐng)導(dǎo)的真諦在于只做人、不做事，讓大家能夠創(chuàng)造他們心中企盼的輝煌。簡(jiǎn)而言之，領(lǐng)導(dǎo)者并非那個(gè)舉旗沖鋒的人，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是排除障礙、鼓舞士氣，讓他人得以把勝利的紅旗插上頂峰的人。

　　*請(qǐng)寫下您的感悟和您即將付諸實(shí)踐的計(jì)劃。